Ein Krankenhaus kann sehr viele Daten haben und trotzdem jeden Morgen dieselben Fragen telefonisch klären. Das Problem ist dann nicht unbedingt ein Mangel an Kennzahlen. Es kann auch sein, dass Informationen zu spät ankommen, unterschiedlich verstanden werden oder niemand festgelegt hat, welche Entscheidung daraus folgen soll.
Auf einem Panel zur Operational Intelligence im Krankenhaus wurde für mich die entscheidende Frage deutlich: Geht es um einen besser informierten Menschen oder um ein Krankenhaus, das sich selbst steuert? Meine Antwort ist klar: Vernetzte Daten sollen Menschen helfen, früher und begründeter zu entscheiden. Die Verantwortung für Prioritäten, Ausnahmen und Folgen verschwindet dadurch nicht.
Was Operational Intelligence für mich bedeutet
Ich verstehe darunter den Versuch, Informationen aus laufenden Abläufen so zusammenzuführen, dass daraus zeitnah eine konkrete Entscheidung möglich wird. Das ist mehr als ein Bericht über den vergangenen Monat. Es ist auch mehr als ein Bildschirm, auf dem möglichst viele Zahlen gleichzeitig zu sehen sind.
Ein Beispiel aus der Krankenhaussteuerung: Wenn für den Tag Entlassungen vorgesehen sind, Patientinnen und Patienten auf eine Aufnahme warten und auf Stationen unterschiedliche Kapazitäten gemeldet werden, reicht eine Zahl „freie Betten“ nicht aus. Wichtig ist, wie aktuell die Angaben sind, was „frei“ jeweils bedeutet, welche Versorgung tatsächlich möglich ist und wer einen nächsten Schritt veranlassen kann. Das Beispiel beschreibt eine typische Entscheidungsfrage, keine Daten eines bestimmten Krankenhauses.
Vier Schritte zwischen Daten und Wirkung
1. Eine Entscheidung benennen. Soll ein Team mögliche Engpässe früher erkennen? Soll es eine Übergabe priorisieren oder eine Planung anpassen? Ohne eine benannte Entscheidung wird aus einem Dashboard schnell ein zusätzlicher Bericht, den alle sehen und niemand nutzt.
2. Die Datengrundlage verstehen. Wo werden Angaben erzeugt, wann werden sie aktualisiert und wer pflegt sie? Zwei Systeme können dasselbe Wort verwenden und Unterschiedliches meinen. „Entlassung geplant“ ist nicht automatisch „Zimmer wieder belegbar“. Eine vernetzte Anzeige ist nur dann hilfreich, wenn diese Unterschiede sichtbar und besprechbar sind.
3. Einen Handlungsweg festlegen. Welche Abweichung verlangt Aufmerksamkeit? Wer erhält die Information, wer spricht mit den beteiligten Teams und wer entscheidet über Ausnahmen? Ein Warnsignal ohne zuständige Person erhöht im Zweifel nur die Zahl der Benachrichtigungen.
4. Die Wirkung überprüfen. Wurde durch die neue Sicht eine Entscheidung früher getroffen? Sind Rückfragen oder Wartezeiten gesunken? Entstehen an anderer Stelle neue Belastungen? Erst dieser Vergleich zeigt, ob das Werkzeug über bessere Sichtbarkeit hinaus etwas verändert.
Das Dashboard ist nicht die Führungskraft
Operational Intelligence berührt klinische und organisatorische Arbeit, aber beide Arten von Entscheidungen sollten nicht durcheinandergeraten. Eine Auslastungsanzeige kann einen Engpass sichtbar machen. Ob eine konkrete Patientin auf einer bestimmten Station gut versorgt werden kann, verlangt weitere fachliche Informationen und eine verantwortliche Entscheidung vor Ort.
Deshalb bin ich skeptisch, wenn „Echtzeit“ schon als Nutzenversprechen genügt. Aktuelle Daten können wertvoll sein. Wenn Begriffe unklar sind oder niemand auf die Anzeige reagieren darf, werden sie nicht automatisch handlungsrelevant. Und wenn Menschen eine Kennzahl nicht nachvollziehen können, müssen sie erst wieder herumtelefonieren. Dann verlagert das Dashboard die Arbeit nur.
Klein anfangen, aber die Entscheidung ganz betrachten
Ich würde mit einer einzelnen, regelmäßig wiederkehrenden Entscheidung beginnen: Wer fragt heute wen, welche Informationen werden dafür zusammengesucht und woran erkennt das Team, dass die Entscheidung gut vorbereitet war? Dann lässt sich prüfen, welche Daten fehlen, welche schon vorhanden sind und welche Darstellung wirklich hilft.
Aus meiner Arbeit mit klinischen Prozessen und digitalen Lösungen nehme ich einen einfachen Maßstab mit: Eine Kennzahl ist erst dann nützlich, wenn jemand ihre Bedeutung kennt und mit ihr etwas Verantwortbares tun kann. Krankenhäuser brauchen dafür verlässliche Daten, aber ebenso klare Begriffe, Rollen und Gesprächswege.
Das Ziel ist für mich kein selbststeuerndes Krankenhaus. Es ist ein Haus, in dem weniger Zeit für das Zusammensuchen widersprüchlicher Informationen verloren geht und mehr Zeit für die eigentliche Entscheidung bleibt.
Zum Hintergrund: WHO Europa beschreibt Gesundheitsinformationssysteme als Grundlage informierter Entscheidungen und nennt Datenqualität, Interoperabilität und tatsächliche Nutzung als Herausforderungen. Die AHRQ erläutert Qualitätsindikatoren für Krankenhäuser als Mittel, Veränderungen zu beobachten und mögliche Probleme für weitere Prüfung zu erkennen. Mein Verständnis von Operational Intelligence und das Kapazitätsbeispiel sind eine persönliche Einordnung, kein standardisiertes Verfahren.
Über den Autor: Lars Drüke-Thiele ist ausgebildeter Kinderkrankenpfleger und arbeitete in Krankenhaus-IT sowie Clinical Process Engineering. Heute beschäftigt er sich mit klinischen Prozessen, Daten und digitalen Lösungen und moderiert Fachgespräche zur Krankenhausdigitalisierung.
